Узнать рейтинг Joomla.
Здесь можно найти шаблоны joomla 3.

Как эффективно управлять удалённой командой

Команда в офисе и вне его

На сегодняшний день в компании «Корада» порядка 30 человек. Из них 80% работают удалённо, остальные - в московском офисе. Все они штатные сотрудники, у нас нет ни одного фрилансера или субподрядчика. Это наша принципиальная позиция: у нас фул-тайм, сотрудники работают только у нас, получают оклад и т.д.

Удалённо у нас работают руководители проектов, программисты, первая и вторая линия техподдержки, методологи, расчётчики зарплаты, бухгалтеры. Единственная позиция, которая в нашем бизнесе не может быть удалённой - это менеджер, который продаёт проект. Мы считаем, что продают только встречи.

20% наших сотрудников ходят на работу каждый день. Ещё около 20% в принципе могли бы работать в офисе, но не хотят. Например, им далеко ехать до работы или у них есть маленький ребёнок либо другие обстоятельства, которые мешают им каждый день приезжать в офис.

Зачем работать с удалённой командой и распределёнными сотрудниками, отказавшись от географического ограничения? Чтобы увеличить возможное количество людей, которые станут выполнять ваши рабочие задачи и совпадут с вами по ценностям, за предложенную вами зарплату.

Особенно это касается высокоинтеллектуальных специалистов, таких как программисты, бизнес-аналитики, методологи, консультанты и т.д. Их мало и они дорого стоят. Московский рынок зарплат, как всем известно, сильно перегрет. Соответственно, выходя на региональные рынки труда, мы можем найти нормальных адекватных людей, которые хотят и умеют работать, но при этом стоят дешевле.

Всё упирается в то, как построить с ними взаимодействие. Возникают вопросы - как контролировать удалённых сотрудников и как заставить их работать? Одно дело, когда человек сидит в офисе. А как контролировать человека, который за пару тысяч километров сидит у себя дома в трусах за ноутбуком? Как понять, вышел ли он на работу, работает эффективно или нет?

Взять в сотрудники кого попало и потом контролировать их - никак не получится. Единственный работающий вариант – с самого начала отбирать людей, которые хотят нормально работать сами по себе. Им нужны для этого условия и тот, кто организует их деятельность. То есть нельзя заставить всех работать, можно просто отобрать тех, кто может и хочет это делать.

Типы удалённых сотрудников

Мы для себя определили несколько типов удалённых сотрудников.

Люди, которые работали удалённо и им понравилось. Отличный вариант! Этот человек уже знает, как и что у него получается в работе. Его надо познакомить со своими инструментами управления, и он может приступать.

Люди, которые не работали удалённо, но готовы попробовать. Это люди, которые не нашли адекватной работы в своём городе, и они в первый раз ищут удалёнку. Для них в такой работе есть риски – холодильник, дети, домашние животные. Эти вопросы надо сразу прояснить: «Как вы видите организацию своего рабочего дня? Ваша жена (муж) дома днём или на работу ходит? Дети маленькие есть? Как вы будете в течение дня объяснять им, что папа сейчас на работе?»

Фрилансеры – это профессиональные удалёнщики, с которыми мы не работаем. Почему? Потому что нам важно, чтобы человек был занят у нас полное время, и мы на него рассчитывали все восемь рабочих часов. А фрилансер по умолчанию рассматривает компанию не как работодателя, а как заказчика, которых у него может быть много.

Поиск нужных специалистов

Я расскажу про то, как искать подходящих людей для удалённой работы. Это система, состоящая из нескольких шагов.

Осознаём, кто нам нужен. Хорошо, если позиция такая, с которой всё понятно, например, программист 1С. Сложнее с позициями, про которые у разных людей очень разные представления о том, что это вообще такое. Например, руководитель проекта – project-manager или специалист по внедрению информационных систем.

Поэтому вопрос названия вакансии не такой банальный. Когда мы вывешиваем вакансию и видим, что на неё мало откликов, либо отклики не релевантные, меняем, во-первых, текст в описании, во-вторых, название самой вакансии. Мы экспериментируем с названием, чтобы понять, как себя называют те люди, которых мы хотели бы найти.

Понимаем, что должен создавать этот сотрудник и как его оценить. Если это администратор офиса, как мы поймём, что производит администратор офиса? За что мы ему платим деньги? Если поставить вопрос именно в таком ключе, то можно сформулировать, что администратор офиса получает деньги за то, что:

в офисе чистота и порядок;

уютно;

своевременно заказана канцелярия, а не тогда, когда она закончилась;

своевременно заказана вода;

если в офис приезжают гости, то есть чай-кофе, чтобы их встретить;

курьеры отправлены своевременно;

документы доставлены до клиентов и получены обратно.

Для каждой позиции мы формируем список того, что сотрудник на этой позиции должен делать.

Выясняем, что мотивирует и радует сотрудника. Мы думаем о том, что у любого человека есть внутренняя денежная мотивация. Но кроме этого у любого человека внутри есть какой-то огонь, который им движет. И если этот человек находит в компании то, что им движет, ему здесь хорошо при прочих равных. Если он этого в компании не находит, ему будет плохо при прочих равных.

Например, есть люди, у которых внутренняя мотивация – всё время учиться чему-то новому и двигаться вперёд. А есть люди, которым, наоборот, ценна стабильность: им нравится один раз научиться всему, что нужно делать на данном месте работы, и заниматься этим до пенсии, ничего не меняя.

Отбор среди соискателей

Мы никогда ни на одном собеседовании не задаём вопроса типа «Расскажите о себе, чем вы занимались на прошлом месте работы». Это неважно, чем человек занимался, а важно то, что он будет делать у нас в компании и сможет ли он это делать или не сможет. Поэтому его нужно поставить в те условия, в которых он у нас будет находиться, и посмотреть, как он будет действовать.

Ещё очень важно не задавать вопросов с социально приемлемым ответом. Типа: «Являетесь ли вы коммуникабельным человеком?» или «Вам нравится изучать что-то новое?» Вряд ли человек ответит на такие вопросы отрицательно.

Мы используем анализ К–П–ПП (качество – проявление – пример проявления). Например, мы говорим о продавце в корпоративных продажах. У нас в компании он должен уметь продавать проекты, «копать» бизнес-клиента, разбираться в его настоящих потребностях.

Мы считаем, что продавец должен обладать искренним интересом к клиенту. Ему не просто интересно продать и сделать свой план по выручке или по марже, ему должен быть интересен клиент и его бизнес. Это важный фактор для того, чтобы он продавал успешнее. Это пока проявление. А какие примеры этого проявления есть? Тут надо думать. Подготовка к собеседованию – это всегда большая работа собственника, HR-специалиста и того, кто людей нанимает.

Если вернуться к примеру с продавцом, то хороший продавец сам спрашивает на собеседовании, откуда в компанию приходят лиды, какого они типа, каких клиентов больше, какого они масштаба и т.д. Он это спрашивает сам, потому что ему не всё равно, с кем работать.

Можно спросить у такого человека: «Какой у вас был самый интересный проект?» и послушать, что он расскажет. Тут нет правильного ответа (ни на один вопрос нет правильного ответа), нужно услышать реальные примеры. Например, такой: «У меня был клиент, он к нам пришёл сначала за этим, мы с ним пообщались, потом было две встречи и оказалось, что ему нужно ещё вот это и вот это, и мы с ним выстроили такую цепочку проектов. Мы два года сотрудничали, и сейчас компания, из которой я ушёл, продолжает с ним работать». У него глаза горят, он с интересом рассказывает про свой проект. А бывает такой ответ: «Ну не знаю, они как бы все интересные, все они были нормальные». То есть человек даже не может выделить кого-то, про кого хотелось бы рассказать.

Ещё немного скажу про тестовые задачи. Всегда любая позиция у нас проходит через тестовые задания. Очень странно спрашивать программиста про то, как он программирует. «Я отлично программирую! Я пишу код без багов и очень быстро, он никогда не возвращается от заказчика, всегда работает идеально». Логично проверять программиста тестовыми задачками. Даётся такая задача, нужно сделать то-то и то-то, такие-то вводные. Понятно, что она должна быть явно тестовая, чтобы никто, даже самый подозрительный программист не подумал, что вы хотите использовать результаты его ценного интеллектуального труда в каком-то проекте бесплатно. Это должна быть тестовая задача, которая проверяет то, что для вас важно.

Обязательно сохраняйте результаты оценок всех кандидатов. Особенно это важно, если собеседования на какую-то позицию идут, например, две-три недели. Тогда эмоциональное ощущение от кандидата будет тем выше, чем позднее проходило общение с ним. Приятный и адекватный человек, подходящий по всем параметрам, с которым вы общались вчера, кажется вам гораздо лучше того, с которым собеседование было две недели назад. Чтобы избежать этого субъективизма, нужны подробные оценки ответов на все пункты вашей карты компетенции. Это позволит сделать правильный выбор.

С помощью каких инструментов искать сотрудников

Сайты вакансий. По нашей практике лучше всего работает hh.ru. Мы пробовали другие площадки, но количество и качество откликов несопоставимы. Надо понимать, что вакансии нужно размещать не в том городе, где вы ищете людей, а в Москве. Потому что, если человек из Белгорода ищет удалённую работу, он ищет её в Москве, а не в Белгороде. Мы допустили такую ошибку: пытались размещать вакансии во всех городах-миллионниках и в городах, где есть сильные технические вузы. Но их жители находят московскую вакансию и откликаются на неё, а не на местную.

Свой сайт, интегрированный с CRM. На сайте должна быть страничка: «Хотите у нас работать, оставьте здесь своё резюме». Это резюме должно попадать в CRM-систему, формировать сделку, у которой должны быть шаги: получил тестовые задания, решил тестовые задания, собеседование назначили, собеседование прошёл, вышел на работу.

Интернет-маркетинг. Поговорите со своим маркетологом, чтобы таргетироваться на правильных кандидатов, показывать им ваше объявления о вакансии. Это отличный канал, альтернативный HeadHunter и SuperJob.

Выборки резюме. HeadHunter дорогой портал, особенно если брать в нём услугу «Открыть доступ к вакансиям на год». Это будет стоить несколько сотен тысяч рублей. Но есть такой сервис – выборка резюме. Вы формируете выборку по определённым параметрам, по которым хотели бы получать свежие резюме, свежие отклики, и эта выборка стоит приемлемых денег. Другое дело, что вы не будете видеть ничего за пределами этой выборки. Если вы настроили фильтры неправильно, то не найдёте нужного специалиста.

Сервис Clickme. Это таргетированная реклама, но только внутри HeadHunter и всех остальных сайтов, входящих в этот холдинг.

Работа вне офиса

Адаптация. Она важна, потому что первый день на работе – это всегда стресс. А если сотрудник не выходит в офис, это ещё больший стресс. Потому что вчера он просто сидел за компьютером и играл, а сегодня он также сел к компьютеру, но уже - на работе. Человеку сложно понять, что он на работе, ему надо помочь. Это значит, что должны быть готовы все аккаунты, почта, поставлены задачи, открыт доступ к проектам, бухгалтер с документами.

Необходимо провести знакомство с коллегами онлайн: сказать, что это бухгалтер, это руководитель, это непосредственный руководитель. Нужно представить нового специалиста коллективу. И, конечно, должна быть книга сотрудника и индивидуальный план работы на испытательный срок. Книга сотрудника у нас содержит информацию о том, что человек должен знать про компанию, это полная информация о рынке, отрасли, истории компании.

У каждого новичка в нашей компании есть несколько дней на детальное изучение всего, тестирование, вопросы своему куратору про какие-то важные моменты. Плюс он может по книге сотрудника задать вопросы. Таким образом мы избавляемся от долгого и мучительного обучения голосом и от шанса, что что-то будет не рассказано и упущено.

Управление, контроль и синхронизация. У нас есть корпоративный портал, на котором происходит общение сотрудников, корпоративный «Яндекс.Диск» и жёсткие правила его использования. Соответственно, вся работа со всеми файлами происходит на корпоративном «Яндекс.Диске». Таким образом, мы ничего не теряем: все файлы в любых форматах лежат в папке и доступны всем, кому это необходимо.

Система постановки задач и отчётности. Если возникли сомнения в присутствии сотрудника на рабочем месте, мы обязательно проверяем его звонком по телефону. У каждого нашего сотрудника есть свой внутренний номер в IP-телефонии, соответственно, можно в любой момент позвонить человеку и спросить: «Как у тебя дела?». По идее, он должен быть на рабочем месте, он же на работе. Если он отошёл в магазин, мы делаем ему небольшое замечание: «Давай, когда ты в магазин уходишь, будешь предупреждать нас, что отойдёшь на полчаса–час. Это нормально, ты только предупреждай». То есть мы обозначаем какие-то рамки, которых придерживаемся.

Мы внутри своей компании проводим вебинары, раз в год устраиваем большие собрания всех наших сотрудников, где разговариваем про итоги года и планы на следующий год. Таким образом, мы синхронизируемся.

Наши выводы

Найм должен идти постоянно. Допустим, у вас набраны и работают все необходимые сотрудники. Возникает желание больше никого не искать. Но вы не угадаете, когда хороший специалист окажется на рынке труда. Он выйдет туда, потому что уволился, и быстро найдёт себе другую работу. Вы должны быть готовы принять его всегда.

Чем лучше вы понимаете, кто вам нужен, тем вероятнее вы найдёте этого специалиста. Это звучит странно и банально, но это действительно так.

Людей необходимо изучать. Изучают менеджмент, маркетинг, а людей изучают мало, к сожалению.

Нужно нанять людей, которые могут работать удалённо, и потом их организовать, а не наоборот.

Распределённая команда – это система. Один в поле не воин. Если вы берёте одного удалённого сотрудника, значит, вам ради одного человека придётся всё организовать и всё выстроить. Вы должны придумать, как ему ставить задачи, как контролировать его наличие на рабочем месте, как организовать его работу, как организовать с ним документооборот, как с ним подписать трудовую. Один удалённый сотрудник – это огромная головная боль. Если ввязываться в тему распределённой команды, то надо сразу решать, что будете это делать как систему.

Развивайтесь, растите, идите в другие города и приносите туда интересную и хорошую работу - люди там скучают.

Материал подготовлен на основе выступления Алексей Бояршинова на семинаре «Малый бизнес: как эффективно управлять персоналом», организованном фирмой 1С и порталом Biz360.ru.

 

Искусственный интеллект: техногенность против социальности

декабря 12, 2019

5–7 декабря 2019 года в Сибирском федеральном университете состоялась научно-практ

Время — дефицитный и невосполнимый ресурс.

ноября 27, 2019

Мы все слышали про метод Франклина. Но кто этот человек? Бенджамин Франклин был сы

Как эффективно управлять удалённой командой

ноября 26, 2019

Команда в офисе и вне его На сегодняшний день в компании «Корада» порядка 30 челов

Как управлять своим временем и быть более продуктивным

ноября 25, 2019

Задач масса, и все важные. Далекие дедлайны приближаются слишком быстро, фото и ви

Даём мастер-класс!

ноября 19, 2019

Сегодняшние ученые – нередко еще и шоумены. В современной науке формат мастер-кла

Что делать, когда продажи падают

ноября 18, 2019

В отделе продаж затишье. Радость от передышки уже начала сменяться тревожными мыс

            Вятский государственный университет Ставропольский государственный аграрный университет